Experimentul natural forțat asupra lumii – pandemia de coronavirus demonstrează că academicienii și vizionarii tehnologici care vorbeau încă din anii 1980 despre posibilitățile de muncă de la distanță nu exagerau. După luni de zile lucrând de la distanță, am aflat cu toții că majoritatea sarcinilor pot fi la fel de bine îndeplinite și că majoritatea întâlnirilor merg bine fără a te afla în incinta unui oficiu propriu-zis.
Dar acest lucru nu înseamnă că companiile ar trebui să-și abandoneze brusc oficiile fizice. Mersul la birou, nu a fost niciodată doar despre muncă. Iar tehnologia nu va putea face socializarea mai puțin dependentă de contactul direct interpersonal prea curând. În acest articol, sunt descrise funcțiile sociale importante ale unui oficiu: acesta fiind locul în care oamenii își dezvoltă încrederea prin interacțiunea personală, învață nuanțele muncii lor, construiesc și mențin cultura organizațională. Iar prin întâlniri aleatorii în persoană între oameni din diferite funcții și culturi se nasc multe dintre cele mai inovatoare idei de afaceri. În încheiere vom prezenta modul în care designul, tehnologia și practicile de management pot fi utilizate pentru a face oficiile viitorului mai eficiente ca spații sociale, de învățare și inovare.
În iunie 2019, Comitetul Olimpic Internațional a deschis Casa Olimpică, noul său sediu, la Lausanne, Elveția. Construită în șase ani, la un cost de 150 de milioane de dolari, noua clădire a fost goală în doar nouă luni. Personalul Comitetului Olimpic Internațional, ca și lucrătorii din domeniul cunoștințelor din întreaga lume, lucrau de acasă.
Academicienii și vizionarii tehnologici vorbeau încă din anii 1980 despre posibilitățile de muncă la distanță. Cercetările dinaintea pandemiei au stabilit că unii muncitori din țările bogate industrializate pot lucra eficient de acasă și că aproximativ 80% dintre aceștia ar dori să o facă, cel puțin o dată. După luni întregi de muncă de la distanță, și angajatorii s-au convins că majoritatea sarcinilor sunt ușor îndeplinite și că majoritatea ședințelor merg bine și în lumea virtuală.
Desigur, companiile nu își vor abandona brusc oficiile, pentru că a merge la birou nu a fost niciodată doar despre muncă. Și tehnologia nu va face socializarea mai puțin dependentă de contactul direct interpersonal prea curând. Dar trebuie să regândim designul “cubului” pe care îl pe care îl percepem drept oficiu.
Studiile au demonstrat, încă de mult, că interacțiunile frecvente în persoană duc la angajament, sprijin și cooperare între oamenii din diferite echipe.
În perioada pre pandemică, majoritatea întreprinderilor vedeau oficiul ca pe un loc în care indivizii își puteau face treaba. Ne așteptăm că în lumea post-pandemică, oficiul va fi doar în al doilea rând un loc unde angajații vor îndeplini sarcini sau vor avea întâlniri de rutină, în special în cazul lucrătorilor din domeniul cunoștințelor. Ei vor putea face o mare parte din task-uri de acasă, datorită funcționalității crescânde a tehnologiilor informației și comunicațiilor.
Drept urmare, angajații vor lucra din ce în ce mai mult în ceea ce numim oficiul hibrid – deplasându-se între un spațiu de lucru acasă și o clădire de birouri tradițională. Acesta din urmă va deveni în primul rând un spațiu cultural, oferind lucrătorilor o ancoră socială, facilitând conexiunile, facilitând învățarea și încurajând colaborarea spontană, inovatoare.
În continuare, explorăm funcțiile sociale ale biroului și descriem modul în care o serie de companii orientate spre viitor dezvoltă un nou model – folosind un design inteligent, compatibil cu tehnologia, pentru a transforma locurile de muncă ergonomice în spații culturale atractive social.
Oficiul – o ancoră socială
În această perioadă am auzit numeroase povești ale oamenilor care înainte de lockdown-ul din martie 2020, aveau programe flexibile și le plăcea să lucreze de acasă două sau trei zile pe săptămână. Și nu au fost deranjați inițial de ideea de a lucra doar de acasă. Cu toate acestea, peste câteva luni de lucru de la distanță, în ciuda faptului că se aflau în întâlniri virtuale aproape toată ziua în fiecare zi, simțeau necesitatea de a-și vedea colegii față în față.
Studiile în psihologia cognitivă și neuroștiință arată că cunoașterea umană depinde nu numai de modul în care creierul procesează semnalele, ci și de mediul în care sunt recepționate aceste semnale. De aceea, limbajul corpului limitat disponibil în videoconferințe poate declanșa o interpretare greșită și poate îngreuna dezvoltarea relațiilor sociale. A fi prezent fizic îi ajută pe oameni să interpreteze stările și personalitățile altora, facilitând astfel construirea și consolidarea relațiilor.
O scurtă întâlnire la biroul unui coleg poate duce la ceea ce psihiatrul Edward Hallowell numește un moment uman: întâlnire față în față care permite empatie, conexiune emoțională și indicii nonverbale pentru a completa ceea ce se spune de fapt. Când comunicarea are loc de la distanță, conexiunea este puternic slăbită și semnalele nonverbale sunt mai greu de preluat, chiar și atunci când oamenii se pot vedea pe un ecran.
În momentele umane, oamenii sunt adesea energizați și sunt mai predispuși să empatizeze unii cu alții, ceea ce susține cultura organizațională și colaborarea. Cercetările neuroștiințifice sugerează că chimia creierului oamenilor în momentele umane este distinctă de cea din întâlnirile pur tranzacționale.
Multe întâlniri virtuale sunt axate doar pe sarcini și în mare parte fără conexiuni emoționale. Microsoft și-a chestionat recent angajații despre modul în care au avut de-a face cu mediul de lucru la distanță în contextul pandemiei de Covid. Unul dintre efectele cele mai des citate a fost creșterea numărului de întâlniri (mai scurte) necesare pentru rezolvarea unei probleme, deoarece, așa cum a spus un respondent la sondaj, oamenii nu mai puteau „să meargă la biroul altcuiva pentru a pune o întrebare”.
Întâlnirile sunt importante, desigur, dar nu mai mult decât momentele umane, deoarece relațiile, nu doar actele de colaborare, creează încredere între colegi. Studiile au arătat de mult că interacțiunile frecvente, în persoană duc la angajament, sprijin și cooperare între oamenii din diferite echipe. De aceea, multe companii de tehnologie care se laudă că sunt 100% online au încă un birou.
Chiar și cei care nu au spațiu fizic subliniază faptul că echipele ar trebui să se întâlnească față în față în mod regulat: „Reunim întreaga companie odată pe an timp de șapte zile, astfel încât angajații să poată crea legături care să le influențeze pe tot parcursul anului”,
Oficiul perceput drept școală
Atunci când organizațiile trec la munca de la distanță, trebuie să ia în considerare impactul asupra modului în care sunt distribuite cunoștințele. O mare parte din acestea pot fi codificate, scalate eficient și distribuite de către sistemele de management al cunoștințelor către toți angajații, indiferent dacă lucrează la fața locului sau de la distanță. Dar cunoștințele cu adevărat critice din majoritatea organizațiilor nu pot fi explicite.
Întrebați noii angajați la aproape orice companie și ei vor spune că au învățat la fel de mult din observarea colegilor și managerilor și a interacțiunii cu diferiți factori interesați, precum au făcut-o prin procesul de onboarding și diferite formări specializate – dacă nu chiar mai multe. Clasic, această învățare la locul de muncă are loc prin ucenicie. Noii angajați învață modul corect și propriu de a se comporta – „cum se fac lucrurile pe aici” – prin observarea directă a celor din jur, în special a mentorilor lor.
Tehnologia poate fi utilizată cu siguranță pentru a facilita acest tip de învățare, dar fără îndoială în incinta unui oficiu facilitează procesul. În septembrie 2020, Jamie Dimon, directorul executiv al JPMorgan Chase, a declarat că, după șase luni de muncă de acasă, angajații junior au pierdut beneficiile informale, intangibile, de a sta împreună la birou și nu mai profită din învățarea spontană și creativitatea generată de contactele interpersonale.
Deși JPMorgan Chase, la fel ca alte bănci și firme de avocatură, se bazează pe instruire virtuală pentru a preda abilități de bază, aceste instruiri nu oferă o perspectivă reală, de la birou, despre cum, de exemplu, un manager de portofoliu ar putea alege între două acțiuni similare din punct de vedere tehnic.
Oamenii trebuie să fie la doar 50 de metri distanță pentru a scădea comunicarea regulată (fie față în față, fie în orice suport media)
Nevoia de a fi uneori într-un oficiu fizic este puternic exprimată în această perioadă de tinerii profesioniști care au fost angajați în această perioadă de muncă de la distanță. Ei descriu experiența virtuală ca fiind una „suprarealistă”. Deoarece din cauza muncii de la distanță unii dintre aceștia nici nu au reușit să viziteze oficiile companiilor unde activează sau să cunoască personal măcar un singur membru al noilor echipe. Onboarding-urile a fost realizate cel mai des prin intermediul Zoom-ului, iar echipele au avut check-in-uri și întâlniri virtuale regulate.
Oficiul perceput drept centru de colaborare nestructurată
Când oameni din diferite funcții și departamente colaborează, pot rezolva probleme complexe și pot genera idei inovatoare noi. O astfel de colaborare este de obicei declanșată de întâlniri întâmplătoare – în conversații lângă mașina de cafea – în care oamenii îi identifică pe alții de la care pot primi ajutor sau cu care pot lucra. („Ați vorbit cu Sofia? A lucrat cu un client similar anul trecut.
S-ar putea să vă împărtășească ceea ce a făcut sau să vă indice o referință.”) Cercetările confirmă acest lucru: grupul Human Dynamics din MIT Media Lab a colectat date din insignele electronice ale angajaților și au constatat că interacțiunile frecvente față în față în afara întâlnirilor formale erau cel mai bun predictor al productivității.
Deși nu puteți planifica conversații spontane, puteți crea circumstanțe favorabile pentru ca acestea să se întâmple. În acest sens, avem exemplul unei managere care a plasat board-ul de proiect cu toate informațiile colectate de echipa sa într-o zonă centrală prin care oamenii treceau adesea și a ținut întâlniri de echipă în jurul acestuia. Trecătorii ascultau și uneori se alăturau. Biroul ei era în apropiere, așa că atunci când oamenii se opreau la bord, ea trecea și discuta cu ei despre asta, explicând proiectul și primind feedback-ul lor. Ideile pe care le-a obținut din aceste întâlniri întâmplătoare erau adaugate pe board.
Acest tip de colaborare nestructurată necesită un contact strâns în persoană, ceea ce nu este posibil atunci când toată lumea lucrează de acasă. Poate fi dificil de realizat chiar și atunci când oamenii se află în aceeași clădire, deoarece comunicarea de tot felul are de suferit dacă colegii sunt situați departe unul de celălalt în același birou. Tom Allen, psiholog organizațional al MIT, a demonstrat în anii 1970 că oamenii trebuie să fie la doar 50 de metri distanță pentru ca comunicarea regulată (fie față în față, fie în orice media) să scadă.
Organizațiile care au redus densitatea locului de muncă în interesul distanțării sociale au aflat adevărul. Un grup european de electrocasnice a împărțit angajații de la sediul central în două cohorte. Una a venit luni și marți, iar cealaltă joi și vineri, fără rotație. După patru luni, pentru o serie de proiecte programul a fost dat peste cap, deoarece multe dintre persoanele care au colaborat anterior la ele au venit în zile diferite și nu s-au întâlnit niciodată personal.
Tocmai pentru că au înțeles importanța asigurării unor puncte de contact regulate, unii adoptanți timpurii ai muncii de la distanță, precum IBM și Yahoo, au decis acum câțiva ani să inverseze parțial politicile lor foarte liberale de telecomunicații. Și când Microsoft și-a schimbat politica în 2020 pentru a permite mai multor angajați să lucreze de acasă, le-a oferit și spații de contact în oficii fizice – o practică denumită uneori hoteling.
Crearea oficiului de mâine
Tehnologia disponibilă pe scară largă nu numai că facilitează munca la distanță, ci și automatizează progresiv o mare parte din munca de rutină care definea în mod tradițional locurile de muncă ale oamenilor. Împreună, aceste două evoluții redefinesc în mod fundamental semnificația muncii și rolul unui angajat în organizație.
Din ce în ce mai mult, companiile au nevoie de creativitatea oamenilor și, după cum am văzut, oamenii sunt mai creativi atunci când sunt împreună și pot împărtăși momente umane. De aceea avem nevoie de oficiu. Dar spațiile de oficiu de mâine vor trebui să fie foarte diferite de ceea ce suntem obișnuiți. Trei caracteristici care ar defini spațiile de muncă ale viitorului:
Conceput pentru momente umane
Noua abordare ar atinge un echilibru între deschidere și confidențialitate, încorporând elemente de design care permit interacțiuni sociale de mai multe tipuri – de la o conversație rapidă la colțul unei scări deschise până la bârfe cu voce redusă de la blatul de bucătărie sau de la aparatul de cafea. Printre aceste elemente ar putea fi o nișă unde câțiva oameni pot lustrui o prezentare sau o masă înaltă în care doi oameni pot sta pentru o întâlnire improvizată și li se poate alătura un angajat junior care trece, îi ascultă și se oprește pentru a pune o întrebare.
Odată întorși la birou, oamenii se pot simți obligați să fie tot timpul la întâlniri sau pe la birourile lor. Dacă da, atunci lecțiile pozitive din pandemie ar fi pierdute.
Casa olimpică a Comitetului Olimpic Internațional, construită în scopul umanizării muncii, are multe astfel de caracteristici. În secolul care a urmat înființării sale, Comitetul Olimpic Internațional a ajuns să ocupe patru locații din Lausanne. Până în 2012, liderii săi au observat că această fragmentare afectează relațiile dintre cei peste 400 de angajați ai săi.
Deși natura muncii presupunea ca oamenii să călătorească extensiv și să lucreze adesea de la distanță, conducerea Comitetului Olimpic Internațional a considerat că o singură bază de domiciliu este esențială pentru crearea unui sentiment de comunitate care să încurajeze bunăstarea angajaților și a părților interesate și, mai presus de toate, să ofere momente umane pentru construirea încrederii și stimularea creativității.
În doar câteva luni, Casa Olimpică a devenit, așa cum a spus un manager din cadrul Comitetului Olimpic Internațional, un „loc fericit de a veni în fiecare zi, unde ne hrănim reciproc cu energie”. Designul său încurajează întâlniri formale și informale, schimbând profund modul în care echipele interacționează.
De exemplu, marea sa scară centrală – în formă de cinci inele ale simbolului olimpic – îi obligă pe oameni din diferite departamente să se întâlnească pe drum spre și de la birourile lor și îi încurajează să se oprească și să vorbească. „Acele spații din jurul scării”, a explicat un manager din cadrul Comitetului Olimpic Internațional, „sunt pline de canapele și colțuri de cafea în care ați dori să petreceți cinci sau zece minute vorbind cu colegii dvs. despre subiectele pe care trebuie să le abordați, în loc să trimiteți o mulțime de e-mailuri . Iar acest element uman se află în centrul a ceea ce facem.”
De asemenea, designerii au acordat o atenție deosebită acusticii. În zonele cu birouri – alocate conform unei scheme hoteliere – sunetele sunt dezactivate de covoare și material fonoabsorbant de pe tavan și din mobilier. Lângă scara centrală și în alte zone destinate socializării, arhitecții au folosit în mod deliberat materiale mai puțin absorbante de sunet pentru a crea o atmosferă de „cafenea” și a atrage oamenii să vorbească și să socializeze.
Detalii precum acestea contează. O companie globală de tehnologie pe care o cunoaștem a decis să reducă costurile prin eliminarea aparatului de cafea într-unul din centrele sale de cercetare și dezvoltare. Inițial, productivitatea a crescut: managerii au măsurat o creștere a numărului de linii de cod produse și o scădere a numărului de bug-uri. Oamenii petreceau mai puțin timp vorbind la cafea și mai mult timp codând. Dar mai târziu, numărul total de lansări de produse a scăzut, datorită creșterii bug-urilor de integrare. Discuțiile la cafea s-au dovedit a fi un catalizator important al colaborărilor valoroase.
Personalizat prin tehnologie
Tehnologia ne-a ajutat să ducem acasă munca pe care o putem face mai eficient pe cont propriu. De asemenea, ne poate ajuta să înțelegem mai bine modul în care operăm social și această înțelegere poate duce la proiectarea și utilizarea mai eficientă a spațiilor sociale.
Silverstein Properties, o firmă de dezvoltare și management imobiliar din New York, oferă un exemplu. Compania a creat o platformă bazată pe Inteligența Artificială numită Dojo, care urmărește mișcarea oamenilor pentru a alimenta un sistem de notare bazat pe date care generează planuri de birouri și diagrame de șezut pentru a maximiza probabilitatea interacțiunilor informale serendipite.
Dojo permite utilizatorilor să creeze profiluri de colaborare pentru persoane, echipe și organizație în ansamblu. (Unele industrii și funcții necesită o proporție mai mare de muncă independentă decât altele.) Acest lucru permite companiilor să grupeze angajații în funcție de stilul de lucru, folosind valori cum ar fi procentul de timp petrecut în întâlniri, cantitatea medie de timp liber între întâlniri și distribuirea întâlnirilor pe parcursul zilei. Rezultatul este un fel de organigramă ierarhică care îi poate ajuta pe manageri să găsească modalități de a folosi spațiile fizice și tehnologia companiei pentru a crea mai multe oportunități de conectare a angajaților.
Unul dintre chiriașii Silverstein, o companie de tehnologie cu peste 400 de angajați, a folosit informații de la Dojo pentru a-și reproiecta oficiul. Platforma a arătat că, dacă chiriașul și-ar redistribui oamenii în funcție de „cartierele” trans-departamentale, ar putea îmbunătăți colaborarea și reduce amprenta sa imobiliară. Compania de tehnologie a constatat, de asemenea, că nimeni nu folosea camerele mici, menite să ofere intimitate, situate departe de locul în care stăteau cei mai mulți oameni.
În schimb, angajații își făceau apelurile private în holul liftului. Așa că a renunțat la camerele mici și a instalat cabine telefonice în hol. După ce a făcut aceste modificări, a avut cu 20% mai mult spațiu decât avea nevoie, pe care a putut să-l subînchirieze.
Tehnologia poate sprijini, de asemenea, relațiile dintre persoanele care lucrează la distanță și persoanele de la birou. La mijlocul anilor 1980, cercetătorii de la Xerox PARC au creat un spațiu media care combina tehnologiile video, audio și de calcul pentru a sprijini interacțiunile sociale dintre laboratoarele lor din Palo Alto și Portland, Oregon. Acest lucru a permis oamenilor din zonele de lounge ale laboratoarelor și din unele birouri individuale să se conecteze virtual.
Experimente similare la EuroPARC de la Xerox în Marea Britanie, la Bellcore și la Universitatea din Toronto arată că chiar și o conștientizare periferică reciprocă poate ajuta oamenii care lucrează la distanță să se simtă mai aproape de cei de la fața locului și invers.
Desigur, tehnologia ar trebui să meargă atât de departe. Atâta timp cât angajații pot vedea cine este prezent fizic și cine este disponibil practic – tehnologii precum Dojo pot facilita – ar trebui să fie liberi să își creeze propriile întâlniri și momente de gândire colaborativă.
Administrat astfel încât să încurajeze conexiunile
La rândul lor, managerii trebuie să se asigure că atunci când oamenii vin la birou, simt că au permisiunea de a socializa și de a se conecta cu colegii lor. De asemenea, pe lângă faptul că se declară în mod explicit acest lucru, liderii ar trebui să fie un exemplu petrecând ei înșiși timp în zonele comune și participând la evenimente sociale.
Frog – o companie globală de consultanță în proiectare oferă un bun exemplu în ceea ce privește acest lucru. Frog are birouri sau „studiouri” în întreaga lume, pe care compania le folosește pentru a consolida legăturile sociale și a-i învăța pe noii veniți despre cultura companiei. Ritualurile care favorizează învățarea informală abundă, de la întâlnirile de luni dimineață (unde se discută teme recurente în cadrul proiectelor și industriilor) la miercuri de wellness (timp în care, de exemplu, s-ar putea preda o oră de yoga) până la ora cafelei în fiecare după-amiază și ore fericite pentru membrii echipei și ocazional pentru clienți.
Toate aceste ritualuri oferă oportunități angajaților juniori și celor mai în vârstă să fuzioneze, să împărtășească povești despre proiecte și viață și să ceară în mod informal sfaturi. Munca se întâmplă atât în salon și în bucătărie, cât și în camerele în care echipele de proiect fac brainstorming cu tablă albă și note post-it. Vizualizarea și ascultarea acestor sesiuni de lucru, formale și informale, este esențială pentru a învăța subtilitățile unui bun design și a gestiona relațiile cu clienții.
Când lumea a intrat în blocaj, Frog a descoperit câteva aspecte pozitive ale muncii de acasă. De exemplu, s-a îmbunătățit colaborarea în întreaga rețea globală de studiouri. De asemenea, a reușit să mențină în viață unele dintre ritualuri, cu câteva modificări. La o oră virtuală zilnică de cafea, de exemplu, cineva ar putea posta o întrebare precum „Care este cel mai nebun mod în care ai fost rănit?” pentru a scoate oamenii din modul de lucru. Având în vedere aceste beneficii și economiile de cost din închiderea unui studio pe o piață scumpă precum New York, liderii Frog s-au întrebat dacă compania ar putea continua să lucreze de acasă, deoarece tranziția a fost ușoară.
Dar și-au dat seama că studioul joacă un rol central în cultura companiei pentru învățarea informală și socializare – și, deși chiriile din New York sunt mari, costul spațiului este o parte relativ mică din cheltuielile globale ale Frog. Chiar dacă lucrul la studio trebuie reinventat, va rămâne o parte esențială pentru fiecare angajat.
Pe măsură ce ne întoarcem cu toții la birou, va fi esențial să evităm reconsiderăm modul de evaluare a performanțelor – astfel încât oamenii să nu simtă că trebuie să se prezinte fizic pentru a-l convinge pe șef că lucrează din greu. Și când sunt la birou, nu ar trebui să se simtă obligați să fie tot timpul la întâlniri sau la mesele lor de birou. Dacă întoarcerea înseamnă doar muncă individuală și întâlniri axate pe sarcini, lecțiile pozitive din pandemie vor fi pierdute, iar performanța și cultura organizației ar putea fi periclitate.
Pentru a evita acest lucru, Adam D’Angelo, directorul executiv al site-ului Quora, a anunțat că compania nu va adopta o abordare selectivă în privința muncii de la distanță – prin care liderii sau anumite grupuri merg la birou în timp ce angajații obișnuiți lucrează de acasă. În schimb, toată lumea – de la CEO în jos – ar lucra de acasă, dar toată lumea ar trebui să petreacă timp și la oficiu. Intenția, așa cum a explicat el pe blogul companiei, a fost „să împiedice ca oficiul să devină sediul „real”. Astfel, transmițând un semnal clar angajaților Quora că mersul la birou nu este un mod de a-ți impresiona șeful; în ochii conducerii, munca de acasă a fost și va continua să fie la fel de legitimă.
Când sunt la birou, liderii trebuie să modeleze tipul de comportamente sociale în care oamenii ar trebui să se angajeze. Nu ar trebui să-și petreacă tot timpul la întâlniri; mai degrabă, ar trebui să urmeze exemplul lui Paul Bennett, directorul creativ al IDEO, care spune că stă „permanent și hotărât alături de echipa de IT la helpdesk, care este cel mai vizibil și central punct din oficiul din San Francisco”.
El adaugă: „Mă gândesc la helpdesk ca la o suprapunere între o cafenea și o stație de salvamar tehnologică. Oamenii de acolo sunt plini de energie și distracție. Așezându-mă pe un scaun lângă ei, a încurajat oamenii să se apropie de mine spontan. Acest lucru permite conversațiilor și interacțiunilor să se întâmple în mod natural pe parcursul zilei de lucru.”
Oportunitățile pentru ritualuri care nu au legătură cu locul de muncă (cum ar fi meditația sau yoga) sunt, de asemenea, o modalitate excelentă de a alimenta relațiile și de a semnala că biroul este conectat. Desigur, întâlnirile în persoană nu ar trebui interzise, dar trebuie să fie limitate, astfel încât o zi în birou să nu devină o zi în întâlniri – și ar trebui să implice activități care ar putea fi dificil de realizat de la distanță (cum ar fi brainstorming în timp ce oamenii stau în picioare sau în mișcare în jurul unei mese).
În același mod, companiile trebuie să se asigure că angajații lor nu sunt „mereu activi” dacă doresc să genereze angajament și creativitate. Luarea pauzelor nu este întotdeauna ușoară, mai ales dacă angajații sunt monitorizați cu software de supraveghere sau sunt gestionați de șefi care se concentrează mai degrabă pe timpul petrecut la calculator decât pe productivitate.
Arătați clar că este bine să luați o pauză de prânz sau să reprogramați o întâlnire de la 8:00 dimineața pentru ca unul dintre colegi să poată ajunge practica de înot sau yoga. Din nou, contează modelarea. Poate fi la fel de simplu ca setarea stării tale pe Slack sau un alt instrument unde comunici că „Am ieșit la prânz” sau „Sunt online toată săptămâna, cu excepția joi”. Recunoașteți că uneori oamenii au nevoie de un weekend lung sau de o vacanță. Furnizorul de servicii software Basecamp oferă fiecărui angajat câte un sabatic de 30 de zile la fiecare trei ani.
Deoarece multe organizații permit oamenilor să lucreze de la distanță cel puțin o parte din timp, merită să ne amintim că colaborarea distribuită are o istorie lungă. Ceea ce ne arată istoria și experiența contemporană este că infrastructura, tehnologiile și procesele organizaționale de susținere sunt necesare, dar nu suficiente pentru o colaborare productivă. Oamenii au încă nevoie de puncte de contact în persoană, care să ofere oportunități de a clarifica și alinia așteptările, de a reîmprospăta regulile și practicile de lucru și de a construi sau revigora încrederea. Într-o lume care permite și valorifică munca de la domiciliu la scară largă, este cu atât mai important să reuniți oamenii în birouri pentru a satisface aceste nevoi umane.
